Внеконкурентный бизнес: как стать тем, кого не с кем сравнить

Первый порыв в такой ситуации — подвинуть цифру вниз. Кажется логичным: чуть дешевле конкурента, и клиент твой. Только вслед за тобой цифру двигает и сосед, и через пару кругов вы оба работаете за еду, а клиент по-прежнему выбирает по цене, потому что причину выбирать иначе вы ему так и не дали. Из этой воронки есть выход, но он не там, где скидка. Он в том, чтобы перестать быть одним из троих в столбце.

Красный океан: почему гонка по цене всегда заканчивается кровью

Чан Ким и Рене Моборн в «Стратегии голубого океана» разделили все рынки на два цвета. Красный океан — это существующий спрос, где границы отрасли всем известны, правила общие, и компании грызутся за один и тот же кусок. Чем теснее становится, тем краснее вода, отсюда и название. Голубой океан — незанятое пространство, где ты создаёшь спрос, а не отбираешь его, и конкуренция там пока просто отсутствует.

Красный океан

Бьёшься за чужой спрос

• Границы отрасли заданы, правила общие
• Побеждаешь, отбирая клиента у соседа
• Главный аргумент — цена
• Чем теснее, тем ниже маржа

Голубой океан

Создаёшь новый спрос

• Сам задаёшь границы и правила
• Клиент приходит к тебе, а не выбирает из
• Главный аргумент — ценность
• Конкуренции нет — сравнивать не с кем

У гонки по цене есть своя цена, и платит её твоя маржа. На рынке облачной связи Frost & Sullivan зафиксировали, как цена падает на 5% год к году, и в этой воронке поставщик с валовой маржой 20% за пару лет уходит в минус, а тот, у кого было 30%, теряет половину. Никто не принимал решения разориться, просто каждый чуть-чуть подвинул цифру вслед за соседом, и рынок сам собой съел прибыль у всех сразу.

У эксперта, который продаёт своё время и знания, всё это выглядит мягче, но устроено ровно так же. Ты снижаешь чек, чтобы не упустить клиента, потом снижаешь ещё, набираешь вдвое больше людей, чем можешь тянуть без потери качества, и в какой-то момент выгораешь на потоке, а доход всё равно топчется на месте. Про то, как из этого выбираются без надрыва, есть отдельный разговор про рост к миллиону, помогая людям, а не выжигая себя. Но корень один: пока ты в красном океане, любое усилие уходит в трение с соседом, а не в рост.

Ошибка «быть лучше» вместо «быть другим»

Когда предприниматель слышит «выделись среди конкурентов», он обычно понимает это как «стань лучше»: качественнее сделай, добавь опций, отполируй сервис. Это честная работа, но она держит тебя в том же ряду. «Лучше» — сравнительная форма, она подразумевает шкалу, а на любой шкале клиент всё равно ставит всех в столбик и сравнивает. Ты просто оказываешься чуть выше в том же списке, из которого выбирают по цене.

Сет Годин в «Фиолетовой корове» переворачивает задачу. Стадо обычных бурых коров вдоль дороги мозг отфильтровывает мгновенно, они сливаются в фон. А фиолетовая корова заставляет ударить по тормозам — не потому что она лучше доится, а потому что она другая, её невозможно не заметить. Годин говорит жёстче, чем принято: быть незаметным сегодня опаснее, чем рискнуть. Средний, добротный, «как все, только аккуратнее» продукт не проигрывает с треском, он тихо тонет в фоне, и это дороже любого смелого промаха.

Стратегия «быть лучше»

Тот же ряд, ступенькой выше

Клиент всё равно составляет список и сравнивает по цене. Ты дороже среднего и обязан это оправдывать в каждой сделке.

Стратегия «быть другим»

Другой ряд, сравнивать не с кем

Клиент не находит второго такого же. Цена перестаёт быть первым столбцом, потому что рядом нечего в него поставить.

«Другой» вместо «лучше» — вот развилка. Лучший борется за верхнюю строчку в чужом рейтинге. Другой выходит из рейтинга вообще, потому что его не с кем поставить рядом. Эпатаж тут ни при чём, перекрашиваться в фиолетовый ради шума бессмысленно. Смысл в другом: чтобы клиент, глядя на тебя, не смог достроить в голове второй такой же вариант.

Категория из одного: как перестают сравнивать

Самая крайняя форма внеконкурентности — когда ты не борешься за место в существующей категории, а создаёшь новую и становишься в ней первым. Авторы «Play Bigger» называют таких «королями категории»: компания сама учит рынок, что теперь есть новая проблема и новый способ её решать, и снимает почти все сливки. По их исследованию, 76% всей стоимости категории достаётся её королю, а всем остальным остаётся драться за оставшиеся 24%.

На уровне эксперта это работает не про капитализацию, а про голову клиента. Алекс Хормози в «$100M Offers» описывает то же самое через оффер: если собрать предложение, которое нельзя ни с чем сравнить, ты выходишь из ценовой войны в «категорию из одного», и цена перестаёт быть решающим фактором, потому что сравнивать твой оффер клиенту буквально не с чем. Он не спрашивает «а почему дороже соседа», потому что соседа с таким же не существует. Хормози показывает, где рычаг: меняешь одну из трёх переменных — что ты продаёшь, кому, или как доставляешь, — и товар перестаёт быть тем же самым.

Именно поэтому в методологии ПЭРЛ продукт — это не «услуга подешевле». В блоке ПЭРЛ-Продукт мы собираем связку, которую нельзя разложить на сравнимые по цене части: методология, результат, формат, среда и личность автора склеены так, что вынуть один кубик и приложить к соседу не выходит. Это и есть внеконкурентная позиция — не самая низкая цена, а отсутствие второго такого же на рынке.

Из чего собирается позиция, которую нельзя сравнить

Внеконкурентность — не про удачную формулировку слогана. Эйприл Данфорд в «Obviously Awesome» показывает, что позиция собирается по шагам, и первый из них — не ты, а альтернатива. Вопрос звучит так: что клиент будет делать, если тебя не станет? Ответ и есть твой настоящий конкурент, чаще всего это вовсе не другой эксперт, а «останется как есть» или самодельное решение. От этой точки Данфорд ведёт цепочку дальше: от альтернатив — к твоим отличиям, от отличий — к ценности для клиента, и только в конце — к категории, в которой эта ценность становится очевидной.

01Альтернатива.Что клиент сделает без тебя — вот с кем ты на самом деле конкурируешь.

02Отличия.Что у тебя есть, чего нет у этой альтернативы. Не «лучше», а «по-другому устроено».

03Ценность.Какой результат клиента дают именно эти отличия. Цену задаёт она, а не твои часы.

04Твой клиент.Кому эта ценность важнее всего. Для него ты — единственный вариант, для остальных — необязательный.

05Категория.Контекст, в котором твоя ценность очевидна с первой секунды. Тот самый «другой ряд».

Цифры подтверждают, что дифференциация — это не лирика, а деньги. Kantar на массиве из 40 000 брендов показал, что бренды, которые реально отличаются, могут удваивать цену, за которую человек готов покупать, по сравнению с неотличимыми. То есть внеконкурентная позиция не просто снимает давление скидки — она в прямом смысле поднимает потолок чека.

Демпинг — это когда ты соглашаешься, что ты такой же, как все, и споришь только о цене. Внеконкурентность начинается там, где ты перестаёшь соглашаться.Из практики Freeman's Alliance

С чего начать: три опоры внеконкурентной позиции

Собрать «категорию из одного» с чистого листа сложно, но у эксперта уже есть три материала, из которых она складывается, и их надо просто перестать прятать.

• Узкий, обжитой участок. Внеконкурентность почти всегда начинается с сужения. Пока ты «психолог для всех», тебя сравнивают со всеми. Как только ты становишься тем, кто решает одну конкретную боль одному конкретному человеку, поле сужается до нескольких имён, а потом и до одного — твоего. Про то, как выбрать этот участок, чтобы он ещё и кормил, разобрано в тексте про нишу, которая кормит эксперта.
• Своя суперсила. То, что даётся тебе легко и потому кажется незначительным, — обычно и есть источник отличия, которое не скопировать. Ровно на этом эксперты чаще всего занижают себя: чем проще получается, тем стыднее назвать цену. Механику этого сбоя мы разобрали отдельно — почему ты беден именно там, где силён.
• Собранный продукт, а не набор услуг. Отдельная консультация сравнима с чужой консультацией. А методология с внятным маршрутом от точки А к точке Б, с результатом, форматом и средой — уже нет. Это и есть переход от красного океана к своему.

Уровень, на котором ты сейчас, тоже определяет, что тебе по силам. Новичку рано лепить новую категорию рынка, ему сначала надо перестать быть «одним из» в своей нише. Про то, почему одна и та же стратегия одного поднимает, а другого ломает, — в разборе восьми уровней развития по ПЭРЛ. Внеконкурентность строится под свой этаж, а не по чужому примеру.

Частые грабли

• Отличие ради отличия. Фиолетовым можно перекраситься так, что клиенту станет всё равно. Если твоё отличие не бьёт в его результат, это не позиция, а костюм. Данфорд не зря ставит ценность в центр цепочки.
• Уникальность на словах, копия на деле. «Индивидуальный подход» и «мы про качество» пишут все, поэтому это фон, а не отличие. Внеконкурентность проверяется просто: сможет ли клиент, глядя на тебя, легко достроить второго такого же. Если да — ты ещё в столбце.
• Демпинг как «временная мера». Скидка кажется быстрым способом закрыть сделку, но она приучает рынок к твоей низкой цене и приучает тебя соглашаться, что ты такой же. Один раз занизив, поднимать потом вдвое тяжелее.
• Ниша, которую путают с внеконкурентностью. Сузиться — необходимое условие, но не достаточное. Можно быть узким и при этом одним из десяти таких же узких. Ниша даёт поле, позицию на нём собираешь отдельно.

Внеконкурентный бизнес — это не про то, чтобы бегать быстрее всех в красном океане. Это про то, чтобы выйти на берег и построить свою бухту, где сравнивать тебя не с кем, а значит, и цену диктует не сосед. Клиент, который открыл три вкладки, уходит к тому, у кого во второй и третьей нет аналога. Задача — стать этой первой вкладкой, у которой нет второй.